¿Vale la pena esforzarse en estimar el potencial de un mercado que todavía no existe?

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, adaptar el producto a las necesidades de los usuarios, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Existe una gran variedad de técnicas de investigación y previsión comercial, y aquéllas a aplicar en cada caso deben estar alineadas con el grado de innovación del producto a lanzar y, por tanto, de las incertidumbres asociadas.

Por ejemplo, en lo que respecta a la investigación de mercados, Leonard-Barton, Wilson y Doyle, en su artículo “Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs” presentan un espectro que va desde las encuestas, las pruebas de concepto y el análisis conjunto (que proporcionan los mejores resultados en el caso de innovaciones incrementales) pasando por métodos como el diseño empático, el proceso de lead users, las pruebas de prototipos o los programas de visitas a clientes (que son aplicables en una amplia banda de grados de innovación, desde lo incremental a lo radical), hasta diversas formas de intuición informada o guiada mediante la participación de expertos o el análisis de escenarios (que suelen estar indicadas en el caso de innovaciones radicales, donde la solución técnica precede a las necesidades de los usuarios).

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, Levary y Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

• Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos) con lo que se inutilizan los métodos basados en series temporales.
• En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
• Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
• Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
• Pueden no existir expertos externos en el muevo mercado.

Por lo tanto, si bien en mercados conocidos y con necesidades de clientes bien entendidas un enfoque de evaluación, desarrollo y marketing de productos innovadores basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos no es sólo posible sino crítico para el éxito, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.

Por ello no es de extrañar que en los últimos años hayan tenido aceptación nuevos planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:

• Hamel y Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
• Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.

Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.

Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta parpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.

Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.