¿Es importante una marca fuerte para vender productos innovadores?

La importancia de la marca en el marketing de productos tecnológicos en mercados B2B es un tema actualmente sujeto a debate.

Durante el anterior boom de Internet una empresa tecnológica necesitaba presentarse como un player, cuanto más avanzado e innovador, mejor. El éxito tenía que ver con una marca sofisticada y un marketing llamativo que captara la imaginación de mercado y la atención de los inversores. Después del estallido de aquella burbuja, la atención de las empresas tecnológicas se reorientó a la más prosaica realidad de generar demanda para alimentar el pipeline. El criterio clave para el éxito no estaba en vender una visión, sino en demostrar que podemos vender nuestros productos. Eso ha llevado a una situación en que con frecuencia se oye la queja “Necesitamos aumentar nuestro reconocimiento de marca para mejorar nuestros resultados de marketing” que suele encontrar una respuesta del tipo “Sal ahí fuera y vende. El reconocimiento de marca no importa”.

Entonces ¿cuánto de importante es la marca para una empresa tecnológica en un mercado B2B? ¿Vale la pena invertir nuestros (escasos) recursos en construir una marca fuerte?

Contrariamente a lo que algunos opinan, los estudios muestran que el reconocimiento de marca sigue siendo importante en estos mercados. Por ejemplo, el Business Technology Marketing Benchmark Guide 2006 de MarketingSherpa muestra que la marca afecta al proceso de compra: un alto reconocimiento de marca tiene un impacto positivo sobre aspectos como la asociación de mensajes y la intención de compra en una relación 2:1 frente a un bajo reconocimiento de marca. Otros estudios muestran que la marca también tiene un impacto positivo sobre la generación de demanda: si una empresa es conocida, sean cuales sean las técnicas de generación de leads que utilice, es más probable que éstas funcionen mejor (aunque esto se presta a interpretaciones sobre “cuál es el huevo y cuál la gallina”).

Además, una marca eficaz no sólo refuerza los programas de generación de demanda: es una de las pocas maneras en que una empresa tecnológica puede facilitar su tránsito por los procesos de decisión de sus potenciales clientes, aumentando su reconocimiento entre los directivos de primer nivel (CXO) que toman la decisión final. Algunos sostienen que en el caso de productos de tecnológicos de gran complejidad, con ciclos de vida cada vez más rápidos y que se enfrentan a competidores sofisticados la marca es casi más importante que en mercados de consumo, ya que ante la dificultad de evaluar en detalle las alternativas los clientes pueden usar la reputación de una marca como medio de disminuir el riesgo. Finalmente, una marca fuerte permite cargar los productos con una prima de precio y disminuir los riesgos en el lanzamiento de productos innovadores.

Entonces, si la marca sigue siendo importante ¿debe ser una inversión prioritaria en nuestro mix de marketing? No olvidemos que construir una marca exige, entre otras cosas, una continuidad en la aplicación de unas herramientas (habitualmente, publicidad y relaciones públicas) de alto coste. Uno de los problemas más habituales es que si no se invierte lo suficiente como para alcanzar y mantener los objetivos de notoriedad, etc. perseguidos esa inversión se pierde, con lo que al final paradójicamente se acaba gastando demasiado.

En los tempos actuales, de recorte en los presupuestos de marketing y de medida de esta actividad por criterios de ROI, es muy común en las empresas tecnológicas el error de desviar el presupuesto de branding a la generación directa de demanda. A primera vista parece una decisión fácil de tomar: se sacrifican campañas de creación de marca difíciles de cuantificar en aras de una generación de leads totalmente medible que aporta una contribución más obvia a los ingresos.

En este contexto el peor escenario es el de una empresa con recursos de marketing limitados que desea introducir una innovación discontinua (y desconocida) en el mercado ¿Cuándo y cómo construir su marca? La respuesta viene de la mano de los modelos de difusión de la innovación. Sin duda, para los clientes del Early Market (Entusiastas de la Tecnología y Visionarios, según la terminología de Geoffrey Moore), la marca no va a ser tan importante como lo novedoso de la tecnología y las ventajas competitivas que se pueden obtener de un uso pionero de ésta. Sin embargo, para los clientes del Mainstream Market (Pragmáticos, Conservadores y Escépticos), la garantía de una marca sí que puede ser un argumento de compra. Por lo tanto, en este escenario particular parece acertado no invertir en campañas específicas de construcción de marca durante las primeras fases de desarrollo del mercado y dedicar los limitados recursos de marketing a la generación de demanda. ¿Quiere eso decir que debemos abandonar la creación de una marca? No exactamente. Si conseguimos que esas campañas de lead generation sirvan además para ir construyendo marca (mediante un targeting, una consistencia en la identidad y el posicionamiento a través de todos los canales y una continuidad adecuados), cuando llegue el momento de atacar el Mainstream Market contaremos con un activo de un enorme valor.

¿Vale la pena esforzarse en estimar el potencial de un mercado que todavía no existe?

Antes de lanzar un nuevo producto el marketing convencional exige realizar una cuidadosa investigación de mercados y clientes y una previsión de la posible demanda (forecasting) que permita evaluar la viabilidad del negocio, adaptar el producto a las necesidades de los usuarios, prever su posible velocidad de adopción, tomar decisiones de precio, planificar actividades, comprometer recursos, elaborar presupuestos, etc. con el objetivo último de aumentar al máximo las probabilidades de éxito de todo el proyecto.

Existe una gran variedad de técnicas de investigación y previsión comercial, y aquéllas a aplicar en cada caso deben estar alineadas con el grado de innovación del producto a lanzar y, por tanto, de las incertidumbres asociadas.

Por ejemplo, en lo que respecta a la investigación de mercados, Leonard-Barton, Wilson y Doyle, en su artículo “Commercializing Technology: Imaginative Understanding of User Needs” presentan un espectro que va desde las encuestas, las pruebas de concepto y el análisis conjunto (que proporcionan los mejores resultados en el caso de innovaciones incrementales) pasando por métodos como el diseño empático, el proceso de lead users, las pruebas de prototipos o los programas de visitas a clientes (que son aplicables en una amplia banda de grados de innovación, desde lo incremental a lo radical), hasta diversas formas de intuición informada o guiada mediante la participación de expertos o el análisis de escenarios (que suelen estar indicadas en el caso de innovaciones radicales, donde la solución técnica precede a las necesidades de los usuarios).

Del mismo modo, en lo que respecta a la previsión de demanda también existe una gran gama de técnicas y la selección de las más adecuadas en cada caso depende del grado de innovación del producto. Por ejemplo, Levary y Han en su artículo “Choosing a Technological Forecasting Method” presentan diversos métodos que incluyen desde el tratamiento de series temporales, pasando por el método Delphi basado en la opinión de expertos, hasta al análisis de datos de productos análogos o los modelos matemáticos que tienen en cuenta la difusión del nuevo producto.

Pero ¿cuál es el resultado que proporcionan todas estas técnicas en el caso de un producto realmente nuevo, que crea una categoría o inaugura un mercado? En lo que respecta a la previsión de demanda los resultados son decepcionantes, con porcentajes de exactitud del 40% o inferiores (según los estudios). La evidencia empírica sugiere que las mismas técnicas de previsión que funcionan extraordinariamente con innovaciones incrementales fracasan estrepitosamente en mercados o aplicaciones que no existen. Este comportamiento obedece a múltiples causas:

• Al tratarse de productos totalmente nuevos no existen datos históricos (probablemente, ni siquiera de productos análogos) con lo que se inutilizan los métodos basados en series temporales.
• En el momento del estudio probablemente no están todavía definidos o no son conocidos el rango de aplicaciones del producto, los segmentos de clientes objetivo, las necesidades a cubrir o los competidores y en cualquier caso, en un escenario de alta volatilidad éstos van a estar cambiando continuamente.
• Las opiniones de los expertos internos (ejecutivos de la empresa) son interesadas o están sesgadas en el sentido de sobrevalorar irracionalmente el nuevo producto.
• Las opiniones de los potenciales clientes también están sesgadas: en particular, las preferencias expresadas en encuestas suelen ser totalmente diferentes al comportamiento de compra real, que se caracteriza por mantener el status quo y evitar los riesgos.
• Pueden no existir expertos externos en el muevo mercado.

Por lo tanto, si bien en mercados conocidos y con necesidades de clientes bien entendidas un enfoque de evaluación, desarrollo y marketing de productos innovadores basado en una precisa investigación del mercado, una planificación cuidadosa y una ejecución sin fallos no es sólo posible sino crítico para el éxito, aplicar dicho enfoque a productos radicalmente nuevos (en el que se trata de descubrir mercados que no existen) puede tener un efecto paralizante al requerir estimaciones, planes y presupuestos detallados que es imposible conocer. En este caso el enfoque convencional basado en recoger toda la información posible para aumentar la probabilidad de éxito no sólo consume mucho tiempo y esfuerzo, sino que debido al particular escenario de volatilidad e incertidumbre de estos proyectos esa información nunca va a ser válida o suficiente.

Por ello no es de extrañar que en los últimos años hayan tenido aceptación nuevos planteamientos que optan por un lanzamiento rápido, que permita capturar las ventajas de una entrada temprana e ir ganado rápidamente experiencia real en el mercado. Algunos de estos enfoques se describen a continuación:

• Hamel y Prahalad, en su artículo “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, proponen un marketing expedicionario, basado en realizar incursiones en el mercado (“mini-lanzamientos”) rápidas y aprender de ellas, de modo que con cada una la empresa vaya acumulando conocimiento, clientes y cuota. La estrategia está basada en el aprendizaje: cada una de estas incursiones rápidas y de bajo coste permite a la empresa recalibrar su oferta en cada ocasión, de modo que la combinación de velocidad y aprendizaje aumente las probabilidades de éxito final.
• Clayton Christensen, en su libro “The Innovator’s Dilemma”, diferencia entre innovaciones de sostenimiento y disruptivas y opta por un planteamiento novedoso para este segundo tipo. Según él, en el caso de innovaciones disruptivas lo único que con certeza se sabe sobre estos mercados es que las previsiones de los expertos van a ser erróneas y, como consecuencia, las estrategias iniciales de entrada van a estar equivocadas. Por lo tanto, en el caso de creación de nuevos mercados, los planes tienen que servir no tanto para ejecutar como para aprender e ir recopilando la información sobre el mercado necesaria para tomar las decisiones adecuadas en cada momento. Christensen llama marketing agnóstico a este proceso para ir descubriendo mercados emergentes que se basa en asumir que ni nosotros ni los clientes sabemos cómo, cuánto o si efectivamente un producto disruptivo va a ser utilizado antes de tener experiencia real usándolo.

Bajo estos enfoques, lo que de verdad cuenta no es acertar la primera vez, sino la rapidez con la que una compañía puede aprender y modificar su estrategia y su oferta basándose en su experiencia acumulada en el mercado, y la capacidad para conservar los recursos y la credibilidad suficiente que le permitan realizar este replanteamiento.

Un ejemplo palpable de aplicación de estos principios lo tenemos en la nueva Web 2.0, donde muchos productos se proporcionan como servicios en “beta parpetua” cuya funcionalidad va evolucionando continuamente en función de la utilización que los usuarios (que son tratados como co-desarrolladores) hacen de ellos.

Lamentablemente muchos ejecutivos, cuando afrontan esta forma de dirección bajo incertidumbre, prefieren esperar a que otros hayan definido el mercado. Sin embargo, dadas las poderosas ventajas de entrar en primer lugar cuando se trata de crear nuevos mercados, no queda más remedio que salir de los laboratorios e ir construyendo directamente conocimiento sobre los nuevos clientes y aplicaciones mediante expediciones de descubrimiento en el mercado.

Ninguna tecnología peor que la nuestra nos va a echar del mercado (¿o sí?)

Sin duda ésta es una idea muy extendida entre muchas empresas bien gestionadas del sector tecnológico, empresas que escuchan lo que sus clientes necesitan y que desarrollan tecnologías avanzadas para responder a esas necesidades cada vez más sofisticadas (obteniendo una buena rentabilidad en el proceso). Sin embargo, tal como vamos a ver en ocasiones puede revelarse como errónea y ser la razón última del fracaso de empresas líderes.

La idea está fundamentada en el concepto convencional de evolución de las tecnologías en un mercado y de sustitución de unas tecnologías por otras y formalizado en la clásica curva en S. En esencia, esta curva representa la variación de la funcionalidad o las prestaciones de los productos basados en una tecnología dada (según los criterios imperantes en el mercado de que se trate) en función del tiempo o, más precisamente, del esfuerzo invertido en dicha tecnología. Esta evolución de las prestaciones tiene forma de S, con un tramo inicial de crecimiento lento seguido de un tramo intermedio de crecimiento acelerado de las prestaciones (originado por la mayor experiencia y desarrollo de la tecnología) y terminado en un tramo de rendimiento lento (cuando se empiezan a alcanzar los límites de la tecnología para esa aplicación). Si en un cierto instante una tecnología A se encuentra en ese tramo final de estancamiento y otra nueva tecnología B está en su período de crecimiento y sus prestaciones empiezan a superar a las de la tecnología A, el terreno está abonado para la sustitución de la primera por la segunda.

Aunque esto no quiere decir que la nueva tecnología finalmente se adopte, el modelo lleva a pensar que lo que nunca va a ocurrir es que el mercado acabe adoptando una tecnología inferior. Sin embargo de vez en cuando aparecen tecnologías que partiendo de un nivel de prestaciones inaceptable para los usuarios acaban desplazando a las tecnologías dominantes. El análisis más aceptado de este fenómeno es el que hace Clayton Christensen en su libro "The Innovator’s Dilemma", cuando habla de innovaciones disruptivas (véase ¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología?)

Según él, estas innovaciones vienen de la meno de tecnologías que aunque proporcionan un nivel de prestaciones inferiores a las vigentes (medidas según los criterios imperantes) aportan beneficios en cuanto a sencillez, fiabilidad, facilidad de uso, etc. y nuevas propuestas de valor que las abren a su utilización en aplicaciones alternativas. Sin embargo, estos nuevos mercados no son atractivos para las empresas líderes de los mercados tradicionales, que los consideran alejados de las necesidades de sus clientes, de pequeño tamaño y porvenir incierto y de escasa rentabilidad.

De modo que estas tecnologías disruptivas (que en muchas ocasiones han nacido en los laboratorios de las empresas líderes), tienen que ser desarrolladas en mercados de nicho o marginales por empresas innovadoras que se encuentran libres de las servidumbres a los clientes, mercados y mecanismos de asignación de recursos tradicionales.

Sin embargo, con el tiempo y el esfuerzo de desarrollo invertido para servir a esos mercados alternativos la tecnología disruptiva mejora hasta el punto de que su funcionalidad y prestaciones resultan aceptables para los clientes de los mercados tradicionales (aún cuando sigan siendo inferiores a los de las tecnologías hasta entonces dominantes). Esto, unido a sus ventajas en facilidad de uso, fiabilidad, etc. le permite invadir los mercados establecidos y desplazar a las tecnologías (y a las empresas) dominantes hasta entonces.

Christensen analiza en su libro varios ejemplos de este tipo de disrupción, incluyendo los microprocesadores, las minimills para la fabricación de acero o la tecnología hidráulica en las excavadoras. Algunos procesos de disrupción actualmente en curso están siendo protagonizados por las cámaras digitales o la telefonía IP.

Uno de las conclusiones más contraintuitivas (y desasosegantes) del libro de Christensen es que todas esas compañías líderes desplazadas por las innovaciones disruptivas lo han sido precisamente por estar bien gestionadas: han sido las mismas buenas prácticas de gestión que las llevaron al éxito inicial (escuchar a sus clientes, invertir en mercados grandes, buscar la máxima rentabilidad) las que propiciaron que no prestaran atención a la aparición de innovaciones con potencial disruptivo, despreciaran su aplicabilidad y dejaran ese flanco al descubierto, error que en ocasiones llegó a ser definitivo.

¿Cómo deben responder las empresas líderes ante el dilema que plantean las innovaciones disruptivas y aprovechar en su favor esa dinámica de la disrupción? Christensen da algunas ideas:

• Asignar la responsabilidad de desarrollar y comercializar tecnologías disruptivas a organizaciones cuyos clientes las necesiten. De este modo la demanda de los clientes conseguirá que a la innovación se le asignen los recursos que necesita.
• Hacer que estas organizaciones sean independientes de la empresa matriz y de un tamaño suficientemente reducido como para que les resulten estimulantes un mercado pequeño y unos resultados modestos.
• A la hora de buscar un mercado para una innovación disruptiva asumir la posibilidad de fallos iniciales y en caso de que ocurran con seguir que lo hagan lo antes y lo más barato posible. No apostar todos los recursos en el primer intento. Considerar los intentos de comercialización como oportunidades de aprendizaje.
• Utilizar recursos de la empresa matriz, pero no aplicar ni sus procesos ni sus valores. Crear nuevas formas de trabajar en una organización cuyos valores y estructura de costes están adaptados a la tarea disruptiva.
• Buscar lo antes posible un mercado que valore los atributos actuales del producto disruptivo (con sus ventajas y sus limitaciones) en lugar de forzar un avance tecnológico que le permita competir en el mercado tradicional. El principal reto en la comercialización de una innovación disruptiva es de marketing, más que tecnológico.

Ignorar el potencial de las innovaciones disruptivas es un acto de miopía estratégica, pero estas innovaciones plantean a las empresas establecidas un difícil dilema, ya que requieren un distanciamiento de las prácticas de gestión que han sido fuente del éxito hasta ahora. Entender los principios de la disrupción y orientarlos en nuestro favor nos permitirá aprovechar todo ese potencial de creación de nuevos mercados y de cambio de las reglas en los existentes.

¿Quiere ser un "platform leader"?

Cada vez más empresas tecnológicas quieren convertirse en el platform leader de su sector, conseguir que sus productos sean la base sobre la cual otras empresas construyen sus productos u ofrecen sus servicios. En este contexto “plataforma” significa un producto que aporta su máximo valor cuando funciona como el núcleo de un sistema de componentes proporcionados por distintas empresas. Los ejemplos de producto plataforma son numerosos: vídeo doméstico, red para telefonía móvil, distribución de señal de televisión digital… y en especial la industria del software proporciona algunos muy conocidos: sistemas operativos, gestores de bases de datos, middleware, etc.

El valor de una plataforma está ligado a la cantidad y variedad de productos complementarios que existen sobre ella (ej: películas en formato DVD, aplicaciones informáticas sobre Linux…), de modo que el aumento de complementarios y la adopción de la plataforma están interconectados en un circuito de realimentación positiva: cuanto más extendida está una plataforma mayor es el incentivo para lanzar nuevos productos complementarios, lo que estimula a los usuarios a utilizar esos complementarios y la plataforma en que se basan, lo que crea más incentivos para la innovación en productos complementarios, y así sucesivamente. Esta idea ha sido subrayada por Andrew Grove, de Intel, que considera a los complementarios como una sexta fuerza del mercado (junto a las cinco fuerzas clásicas de Porter que determinan la estructura y la rentabilidad de un sector).

Pero ¿cómo llegar a ser un platform leader? ¿En que se diferencia su marketing del de productos complementarios y aplicaciones?

El concepto de plataforma líder está muy ligado al de estándar por lo que muchas estrategias para alcanzar el liderazgo se basan en dominar las dinámicas que en cada mercado llevan a la formación de un estándar.

Carl Sapiro y Hal Varian, en su libro “Information Rules” , afirman que la variable clave en una guerra de estándares es la magnitud de los costes de cambio o, más generalmente, los costes de adopción de cada una de las tecnologías rivales respecto a la tecnología actualmente en uso. En su opinión, la capacidad para vencer en este tipo de contienda depende de la posesión de ciertos recursos clave: control sobre una base instalada de usuarios, derechos de propiedad intelectual, capacidad para innovar, first-mover advantages, capacidad de producción, presencia en productos complementarios, marca y reputación.

Sus principales consejos para ganar una guerra de estándares son:

• Antes de afrontar la batalla, conseguir aliados: consumidores, fabricantes de complementarios, incluso competidores.
• La anticipación es una táctica clave: desarrollo rápido de producto, conseguir clientes representativos, aplicar precios que faciliten la penetración en el mercado…
• Gestionar las expectativas de los usuarios: persuadir a los clientes y a los fabricantes de complementarios que vamos a ser el ganador (muy importante cuando las externalidades de red son fuertes).
• Una vez ganada la guerra, no dormirse en los laureles: cuidar de la base instalada y seguir innovando.

Los platform leaders y los innovadores en productos complementarios tienen grandes incentivos para cooperar porque sus efectos combinados pueden aumentar el tamaño potencial del pastel para todos. Michael Cusumano y Annabelle Gawer, en su libro “Platform Leadership”, identifican los mecanismos que los líderes de plataforma utilizan para extender su influencia sobre los fabricantes de complementarios:

• Alcance de la empresa: qué productos complementarios fabrica el productor de la plataforma frente a los que permite o estimula que sean producidos por otras empresas.
• Tecnología de la plataforma (arquitectura, interfaces y propiedad intelectual): modularidad, grado de apertura e información que se hace accesible a empresas externas.
• Relaciones con fabricantes de productos complementarios: colaboración frente a competencia, cómo alcanzar consensos y tratar conflictos.
• Organización interna para gestionar los conflictos de intereses tanto internos como externos.

Todo lo anterior es válido en un contexto general, pero ¿qué ocurre con las plataformas que crean un nuevo mercado? ¿Cómo pueden afectar al proceso las previsibles discontinuidades?

Para dar una respuesta puede ser útil acudir a las ideas de Geoffrey Moore, quien en sus libros “Crossing the Chasm” e “Inside the Tornado” propone un ciclo de adopción de las tecnologías discontinuas dividido en varias etapas, tal como se presentaba en Ahora que hemos conseguido los primeros clientes todo va a venir rodado (¿o no?), en cada una de los cuales se deben aplicar estrategias diferentes:

• El Mercado Inicial, donde se trata de que el nuevo producto sea adoptado por entusiastas de la tecnología y usuarios visionarios.
• El Abismo, donde la brecha de credibilidad entre usuarios visionarios y conservadores produce el estancamiento de la empresa. Para salir del Abismo Moore propone una estrategia basada en la selección de un único segmento objetivo (cabeza de playa) y la construcción de una solución completa (whole product) orientada a conseguir el dominio en dicho segmento.
• La Pista de Bolos, donde el dominio sobre la cabeza de plaza permite ir abordando segmentos contiguos (como unos bolos que hacen caer a otros), usando soluciones completas específicas para cada uno.
• El Tornado, fase de demanda acelerada donde el mercado general cambia al nuevo paradigma y se produce su aceptación en masa, y se trata ofrecer una solución estandarizada.
• La Calle Principal, donde el nuevo producto ha sido adoptado por el gran mercado.
• El Final de Ciclo, donde el producto empieza a ser reemplazado por un nuevo paradigma.

Lo que esto tiene de particular en el caso de un producto plataforma es que, para cruzar el Abismo y jugar con éxito en la Pista de Bolos es necesario desarrollar soluciones completas que resuelvan los problemas de los usuarios de negocio de aquellos segmentos a atacar. Ello significa arropar la plataforma con un conjunto de productos y servicios complementarios, en definitiva disfrazar (y vender) la plataforma como una aplicación y esto, aparte de difícil, puede resultar antinatural para los ejecutivos de la empresa. Como consecuencia los productos plataforma son los más difíciles de llevar a través del Abismo. Por el contrario, cuando empieza el Tornado un producto plataforma es más fácil de estandarizar (dado su carácter intrínsecamente horizontal) y juega con ventaja en ese campo.

En definitiva, en el caso de una plataforma que introduce innovación discontinua, los productos complementarios no sólo son importantes para establecer esa plataforma como estándar, sino para aportar credibilidad y ofrecer soluciones válidas a los usuarios más conservadores en las primeras etapas del ciclo de adopción. En general, los platform leaders tienen que gestionar un equilibrio entre competir y colaborar con los fabricantes de productos complementarios, para crear un ecosistema que favorezca la demanda de su plataforma.