¿Los pioneros son los que llevan flechas clavadas en la espalda?

Uno de los temas más polémicos dentro del marketing de productos innovadores es si las estrategias basadas en ser el primero en entrar en un nuevo mercado son efectivas, en otras palabras, si existe realmente una first-mover advantage.

El concepto de first-mover advantage, que ha tenido defensores como Michael Porter (Universidad de Harvard) o Andrew Grove (Intel) es muy intuitivo y de innegable atractivo teórico. En esencia implica que la primera empresa que entra en un mercado puede aprovechar una serie de ventajas derivadas del hecho de encontrarse en una situación de monopolio temporal. Entre ellas:

• Dominar las tecnologías clave e influir en la definición de estándares.
• Crear una base de clientes fieles y/o a los que resulte difícil cambiar de proveedor.
• Apropiarse de recursos clave y escasos: alianzas, distribuidores, personal cualificado, etc.
• Construir marca, reputación e imagen innovadora.

En mercados de alta tecnología, donde los ciclos de vida de los productos son cortos y donde el time-to-market es esencial, el recurso a las estrategias de first-mover es muy habitual. De hecho, durante la anterior burbuja tecnológica este concepto estuvo de moda y fue la base de muchas estrategias (detrás de las cuales en muchos casos no existía ningún modelo de negocio).

El estallido de esa burbuja y otras circunstancias llevaron a que el concepto se pusiera en tela de juicio, de modo que en estos últimos años por cada estudio que afirma que la first-mover advantage existe hay otro que dice que lo que en realidad existe es una first-mover disadvantage y es muy habitual oír que la first-mover advantage es un mito porque en la mayoría de los mercados que en su día fueron innovadores (desde los PCs a los buscadores en Internet, pasando por las hojas de cálculo y los browsers) el líder actual no es la empresa que entró en primer lugar. Las principales first-mover disadvantages son:

• Mayores incertidumbres: de desarrollar una tecnología que funcione, de que el producto tenga aceptación entre los clientes…
• Mayores costes: de desarrollar la tecnología, de educar al mercado, de crear canales de distribución…
• Riesgos de invertir y construir los recursos inadecuados: tecnología, procesos…
• Imposibilidad de construir barreras de entrada para los competidores: lealtad y costes de cambio de clientes, protección de la tecnología, acceso a recursos clave…

Debido a estas desventajas, muchos piensan que lo más sensato es renunciar a entrar el primero y aplicar una estrategia de fast-follower.

Entonces ¿existe realmente una first-mover advantage o a los pioneros en los mercados tecnológicos les pasa lo mismo que a los del antiguo Far West: y llevan flechas clavadas en la espalda? ¿Hay que dejar “que inventen ellos”?

La clave está en qué se entiende por éxito de una estrategia de entrada. Si por tal entendemos un liderazgo mantenido en el mercado, incluso muchos años después de su creación, entonces los casos de éxito de una first-mover advantage son excepcionales. Si por éxito entendemos crear unas ventajas competitivas (a corto o a largo plazo) que permiten explotar ese mercado de manera rentable, entonces coincidiremos en que una estrategia de primer entrante bien concebida y ejecutada puede ser muy exitosa.

Clayton Chistensen, en "The Innovator’s Dilemma", sostiene que crear nuevos mercados es significativamente menos arriesgado y más rentable que entrar en mercados ya establecidos contra unos competidores atrincherados. El análisis de diversos sectores le sirve a Chistensen para afirmar que en el caso de innovaciones de sostenimiento el ser pionero en llevarlas al mercado no proporciona ninguna ventaja (o desventaja) significativa ni duradera sobre los seguidores. Por el contrario, cuando se trata de entrar en los nuevos mercados que habilitan las innovaciones disruptivas, aquellas empresas que entran durante los primeros años tras su creación es mucho más probable que tengan éxito que aquéllas que entran más tarde. Además, sus ingresos promedio son mucho más elevados. (Para una definición de innovaciones de sostenimiento y disruptivas, véase ¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología?)

Christensen justifica esta diferencia diciendo que las empresas que entran temprano en nuevos mercados han optado por un riesgo de mercado (el riesgo de que finalmente no acabe emergiendo un mercado para la tecnología disruptiva) en lugar de por un riesgo de competidores (el riesgo de entrar en un mercado con competidores atrincherados).

Por su parte, Fernando Suárez y Gianvito Lanzolla, en su artículo "The Half-Truth of First-Mover Advantage" concluyen que la first-mover advantage existe pero que no se puede dar por sentada y diferencian entre ventajas a corto plazo y ventajas duraderas y entre ventajas inmediatas y ventajas retardadas. Para ellos, la probabilidad de obtener estas ventajas depende principalmente de dos variables: la velocidad de evolución del mercado y el ritmo de cambio de la tecnología del producto. Además, para capturar estas ventajas es necesario disponer de los recursos adecuados para cada situación: I+D, marketing, producción, distribución, financiación, etc.

Por ejemplo, en un escenario de rápida expansión del mercado pero lenta evolución de la tecnología es muy posible que el primer entrante obtenga una ventaja a corto plazo pero también es probable una ventaja duradera si se dispone de recursos suficientes.

A modo de conclusión podríamos decir que:

• Competir en el tiempo es importante en mercados rápidos. El momento de entrada en un nuevo mercado en un valioso componente de la estrategia, pero hay que evitar caer presa del síndrome “Preparados, Listos, Ya” y analizar cuidadosamente cuál es ese mejor momento.
• La first-mover advantage existe. Entrar en primer lugar confiere ventajas, pero no categóricas. Todo depende de las circunstancias y de la velocidad del mercado y del cambio tecnológico.
• Los riesgos y costes de esta estrategia son los más altos, pero también lo son las recompensas. Es necesario aplicar sin fallos todas las técnicas y herramientas del high-tech marketing, incluyendo alianzas, licenciamientos, etc. No hacerlo así provoca graves vulnerabilidades.
• Entrar es sólo el primer paso. Es imprescindible no dormirse e los laureles y enfocarse en los clientes para entender sus necesidades, adaptarse a los cambios en el mercado y mantener la ventaja en la creación de productos mejores que los de los competidores y que se conviertan en el estándar del mercado.

Como comentario final, recordemos que se ha hablado mucho de la famosa “Guerra de los Browsers” entre Netscape y Microsoft y se ha utilizado como ejemplo de que ser primero en el mercado no garantiza el éxito. Sin embargo, Marc Andreessen y sus socios vendieron Netscape en 1998 por varios miles de millones de dólares. ¿Es esto o no un caso de first-mover advantage?

Ahora que hemos conseguido los primeros clientes todo va a venir rodado (¿o no?)

Dados las enormes dificultades de lanzar al mercado un producto innovador, es natural que muchos ejecutivos de empresas de tecnología cifren la base del éxito en ganar los primeros clientes (que son los más difíciles), en la esperanza de que los siguientes lleguen con menos esfuerzo. Esta esperanza se basa en muchos factores, que van desde el comportamiento de los clientes en mercados más tradicionales, las referencias y el efecto “boca a boca”, hasta las externalidades de red (también conocidas como bandwagon effect) que hacen que cuantos más usuarios utilicen un nuevo producto (ej. mensajería instantánea) más atractivo resulte para los que todavía no lo utilizan. En esencia, bajo esta idea subyace el concepto de una cierta continuidad y homogeneidad en los potenciales clientes.

Sin embargo, como se comprobó tras los primeros intentos de realizar un marketing de productos tecnológicos en los años 1970, el concepto anterior no es cierto. Y la clave tiene que ver nuevamente con el nivel de innovación de los productos. Como se decía en ¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología?, toda innovación produce una cierta discontinuidad -en cuanto que exige cambios en el comportamiento de los usuarios, en la infraestructura para soportar su uso, etc.- y no todos los potenciales clientes responden igual ante ella. Ésa es la causa de que un estilo clásico de marketing (“a lo Procter & Gamble”, por así decirlo) aplicado a las innovaciones discontinuas obtuviera resultados impredecibles y decepcionantes.

Para explicar las diferencias entre usuarios el marketing adoptó los modelos de difusión, originarios de las ciencias sociales, que explican el modo en que las comunidades adoptan la innovación (véase, por ejemplo, “Diffusion of Innovations” de Everett Rogers). Aplicado al marketing, el modelo (conocido como Technology Adoption Life Cycle, TALC) clasifica a los usuarios en una serie de perfiles psicográficos en función de una variable principal: su respuesta a la discontinuidad. Estas categorías de usuarios recibieron los nombres ya clásicos (y bastante expresivos) de Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority y Laggards.

Cuando una innovación discontinua se lanza al mercado es necesario conseguir inicialmente el respaldo de las categorías de usuarios más innovadores (menos aversos al riesgo y más dispuestos a experimentar) para posteriormente ir adaptando el marketing y avanzando hacia esa mayoría de usuarios (más conservadores) que constituyen nuestro último objetivo. Aunque el modelo se basa en la heterogeneidad de los potenciales clientes -en cuanto a su respuesta frente a la innovación- sigue asumiendo una cierta continuidad entre ellos en el sentido de que una vez ganada una categoría de usuarios, y apoyándonos en ella, podemos ganar la siguiente.
Este enfoque se aplicó con relativo éxito al marketing de tecnología en los años 1980, logró que se popularizaran términos como Early Adopters (el primer blanco de todo high-tech marketer) y parecía capaz de dar una respuesta afirmativa a la pregunta que da título a esta nota.

Lamentablemente pronto se descubrieron fallos en el modelo. Llegó a ser un patrón muy repetido que algunas nuevas empresas tecnológicas llegaran a tener un cierto éxito inicial para pasar después a una fase de estancamiento fatal. La clave para explicar este fenómeno vino de la mano de Geoffrey Moore, quien en su libro "Crossing the Chasm" cambió las bases del marketing tecnológico. Para él, el TALC es fundamentalmente válido pero hay que revisarlo para incorporar discontinuidades entre las categorías de usuarios.

Moore encontró que entre las categorías del TALC -que él pasó a llamar Technology Enthusiasts, Visionaries, Pragmatists, Conservatives y Skeptics- existen diferencias que impiden que un grupo acepte un nuevo producto si se le presenta del mismo modo que al grupo inmediatamente anterior; brechas de credibilidad que hacen que el marketing pierda impulso y que dificultan el ir progresando de un grupo a otro.

Y la más importante de todas estas discontinuidades es la que existe entre lo que Moore llama el Early Market y el Mainstream Market, en la frontera entre los Visionarios y los Pragmáticos, y que él llamó The Chasm (el abismo), porque puede pasar desapercibido y llegar a estrangular el desarrollo de la empresa en su inicio.

La causa fundamental de este abismo es que, al contrario de los Visionarios que buscan mejoras radicales que les otorguen ventajas competitivas y para ello están dispuestos a aplicar tecnologías innovadoras (y no suficientemente probadas), los Pragmáticos buscan soluciones probadas y completas que les permitan mejorar la productividad de las operaciones actuales. Para un Pragmático, el uso de una mueva tecnología que hacen los Visionarios no sólo es en cierto modo “perturbador” y “peligroso”, sino que nunca constituye una referencia. Esta dificultad para que los clientes visionarios sirvan de palanca para llegar a los pragmáticos crea un bloqueo que hace que las empresas innovadoras, una vez conquistada su cuota de early adopters, se estanquen sin ser capaz de penetrar en el gran mercado y lleguen a perecer, una vez consumidos sus recursos.

Para salir de este bloqueo Moore propone una estrategia basada en seleccionar un, y sólo un, segmento objetivo (que él llama cabeza de playa) y construir una solución completa (whole product) para dicho segmento que nos asegure su dominio. El whole product, concepto popularizado inicialmente por Theodore Levitt en “The Marketing Imagination” está constituido por los productos y servicios necesarios para que los clientes del segmento objetivo satisfagan su razón para comprar. Una vez conquistada esa cabeza de playa se debe ir saltando a otros segmentos contiguos, desarrollando soluciones completas adaptadas a ellos, en un escenario que Moore gráficamente denomina “juego de bolos”.

La estrategia de Moore causa cierto rechazo inicial, ya que básicamente se resume en que para cruzar el abismo hay que apostar por "poner todos los huevos en la misma cesta". Sin embargo, insiste él, no perseguir una cabeza de playa inicial, e intentar ofrecer un producto bueno para todos los usuarios lleva a dispersar los esfuerzos para al final no conseguir un producto excelente para nadie.

En conclusión, la perspectiva de caer en el abismo es una realidad para muchas empresas innovadoras. Lo importante es ser capaz de reconocerlo y gestionarlo adecuadamente, tanto en lo que se refiere al mercado y los clientes -aplicando las estrategias adecuadas- como desde el punto de vista de los recursos y los inversores.

¿Por qué los clientes no compran mi (maravilloso e innovador) producto?

Sin duda ésta es una de las preguntas que con mayor frecuencia se hacen los ejecutivos de las empresas innovadoras. Lamentablemente, en muchos casos, la respuesta correcta es “porque tu producto no proporciona ningún beneficio significativo” o “porque estás cometiendo errores fatales en la estrategia o la ejecución de marketing”.

En otros casos la respuesta es menos obvia y tiene que ver con el hecho de que todo nuevo producto significa un cambio y con la aversión de sus potenciales clientes a asumir los costes asociados a dicho cambio. El proceso de adopción de la innovación ha sido estudiado desde los años 60 y formalizado en lo que se conoce como modelos de difusión por académicos como Everett Rogers, quien en su libro “Diffusion of Innovations” describe cómo una innovación se extiende a través de los diversos perfiles de usuarios (definidos en parte por su propensión a aceptar riesgos) y las variables que influyen en dicha difusión (ventaja relativa, compatibilidad, complejidad, etc.).

Esencialmente estas teorías asumen que los usuarios adoptan los productos que objetivamente proporcionan más valor que los actualmente existentes y que todos los agentes hacen evaluaciones insesgadas de las alternativas. Por este motivo, en los últimos años han sido puestas en tela de juicio por no incorporar los sesgos psicológicos que se ha demostrado que afectan a la toma de decisiones.

Como se explica en ¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología? muchos de los marcos conceptuales que actualmente se utilizan para clasificar una innovación distinguen entre las ventajas que aporta y el cambio de comportamiento que exige. En su artículo “Eager Sellers and Stony Buyers” John Gourville identifica esta segunda variable como la clave para que las empresas innovadoras puedan beneficiarse del valor de su innovación: según él, las empresas crean más valor cuanto mayor es el cambio en el producto, pero capturan mejor dicho valor minimizando el cambio de comportamiento necesario para adoptar dicha innovación.

Dicho cambio implica unos costes que pueden ser más o menos objetivos, predecibles, cuantificables y gestionables (infraestructura, migración, reingeniería, formación…) pero otros costes son menos obvios y difíciles de reconocer o admitir. Hablamos de los sesgos psicológicos que imponen barreras a la adopción de nuevos productos.

Algunos de estos sesgos (cuyo descubrimiento ha sido recompensado con algún premio Nobel) son el endowment effect y el status quo bias y su principal consecuencia es que las personas sobrevaloramos irracionalmente los beneficios de lo que ya poseemos frente a nuevas alternativas. Algunos estudios empíricos han demostrado que esta sobrevaloración es de entre dos y cuatro veces. Otra característica importante es que, aunque estos sesgos son universales, la mayoría de las personas no son conscientes de ellos y no los reconocen.

Desde el punto de vista de introducción de un nuevo producto, estos sesgos implican que los potenciales clientes sobrevaloran por un factor de aproximadamente tres su producto actual frente a uno nuevo que ofreciera beneficios similares, frenando así la adopción de éste. Curiosamente, desde el punto de vista de los ejecutivos de la empresa innovadora el status quo está representado por el nuevo producto mientras que la alternativa es el producto actualmente en uso por el mercado por lo que debido a los mismos sesgos psicológicos tienden a sobrevalorar por un factor de aproximadamente tres al primero. Surge así una diferencia de valoración del nuevo producto de 1 a 9 entre la empresa y los consumidores y que está en el origen de la pregunta que daba título a esta nota. Y en cierto modo también en la base del famoso “factor 10x” que Andy Grove de Intel cita en “Only the Paranoid Survive” cuando dice que para transformar un sector una innovación debe aportar ventajas diez veces superiores a las que aportan las alternativas existentes.

¿Y qué hacer entonces para no perder la batalla frente a estas fuerzas contrarias a la innovación? Gourville plantea una serie de estrategias que responden a dos modelos:

• Aceptar y gestionar esta resistencia, por ejemplo, preparándose para una adopción lenta (y gestionando adecuadamente los recursos en el tiempo) o proporcionando ventajas diez veces superiores a las actuales.
• Minimizar esta resistencia, por ejemplo, haciendo productos compatibles desde el punto de vista del comportamiento o dirigiéndolos a consumidores que no estén atrincherados en los productos actuales.

En definitiva, gran parte del éxito de un nuevo producto está en las mentes de las personas. Hasta que las empresas innovadoras no entiendan, anticipen y respondan a los sesgos psicológicos que tanto sus consumidores como sus ejecutivos incorporan a las decisiones los nuevos productos continuarán fracasando.

¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología?

En ¿De verdad hay un “marketing de alta tecnología”? se analizaba cómo las innovaciones planteaban retos específicos a la hora de llevarlas al mercado, tanto mayores cuanto mayor es el grado de innovación del producto o tecnología de que se trate. La pregunta entonces es ¿cómo medir el grado de innovación de un producto o tecnología de forma significativa a efectos de su estrategia de marketing?. La respuesta servirá para modular las estrategias y técnicas comerciales.

Tradicionalmente la innovación se ha asociado a la idea de discontinuidad. Un producto es tanto más innovador cuanto más rompe con las formas tradicionales de cubrir una necesidad y aporta ventajas más diferenciales, aunque probablemente a cambio de exigir cambios de comportamiento en los usuarios y en el mercado.

Con este enfoque, la innovación se mide en una escala (continua) de grado de discontinuidad, que en un extremo tiene a los productos que representan innovaciones continuas (suelen ser extensiones de productos existentes, no requieren cambios de uso, son compatibles con la infraestructura actual, aportan beneficios incrementales) y en el extremo opuesto a los productos que representan innovaciones discontinuas (maneras radicalmente nuevas de hacer las cosas, exigen cambios de comportamiento, son incompatibles con la infraestructura y la cadena de valor existentes y aportan ventajas sustanciales).

Esta visión de la cuestión se vio complementada por los trabajos de Clayton Christensen, que especialmente en su libro “The Innovator’s Dilemma” sostenía que la mayoría de las innovaciones pertenecen a la categoría que él llama de sostenimiento (sustaining innovations), innovaciones que permiten ofrecer al mercado productos considerados mejores según los parámetros al uso. Por ejemplo, una nueva tecnología de procesador que permitiera fabricar PCs más rápidos. Las sustaining innovations van destinadas a satisfacer a los clientes más exigentes del mercado y son habitualmente introducidas por los fabricantes líderes, en su continua búsqueda de más cuota y rentabilidad. Dentro de las innovaciones de sostenimiento hay un amplio espectro que va desde lo incremental a lo más radical.

En contraposición a estas innovaciones más habituales, Christensen define las innovaciones disruptivas (disruptive innovations) como aquéllas que permiten ofrecer al mercado productos paradójicamente “peores” según los parámetros al uso (velocidad, etc.) y que por lo tanto no pueden ser vendidos a los clientes más exigentes, pero que por el contrario aportan una propuesta de valor diferente. Habitualmente estos productos disruptivos son más fáciles de usar, fiables y baratos que los productos actualmente en el mercado, de modo que pueden captar el interés de nuevos segmentos de consumidores y, en muchos casos, desplazar a largo plazo a los productos tradicionales. Ejemplos de innovaciones disruptivas son el PC frente al miniordenador o la telefonía IP frente a la convencional. Una innovación disruptiva impone verdaderos retos desde el punto de vista de marketing, tanto para el proveedor innovador que intenta que el mercado la adopte, como para los proveedores incumbentes que se plantean defenderse de ella o impulsarla ellos mismos.

Sin embargo, desde el punto de vista del marketing de una innovación lo más importante es conseguir su adopción por su mercado objetivo, y estas maneras “unidimensionales” de medir la innovación pierden de vista un factor muy importante: la separación entre los beneficios de adoptar una innovación y los costes asociados. Muchos productos innovadores que han fallado en el mercado lo han sido porque se concentraron en ofrecer ventajas radicales a los clientes, sin ocuparse de contrarrestar o minimizar los costes (no sólo económicos, sino psicológicos) que su adopción significaba para los usuarios.

En consecuencia, muchos enfoques de marketing de tecnología recogen esta dualidad beneficio-pérdida:

Geoffrey Moore, presenta en su libro “Inside the Tornado” un modelo en que la discontinuidad que caracteriza a un producto innovador tiene dos dimensiones: aplication breakthrough (los beneficios que aporta) y paradigm shock (el impacto sobre comportamientos de usuarios, infraestructura, etc.) que actúan como el acelerador y el freno para la adopción de la innovación.

John Gourville presenta en su artículo “Eager Sellers and Stony Buyers” un modelo en que los consumidores valoran una innovación en términos de lo que ganan y lo que pierden en comparación a los productos que usan actualmente. Gourville llama a esas variables grado de cambio de producto y grado de cambio de comportamiento y en conjunto definen un plano que incluye desde productos que requieren un cambio de comportamiento masivo sin aportar ventajas claras (que él llama sure failures, p.ej., el teclado Dvorak) a otros que proporcionan beneficios revolucionarios sin exigir cambios significativos (smash hits, p.ej., Google).

En definitiva cualquier empresa innovadora que se olvide de las dos caras que definen la innovación desde el punto de vista de los clientes está arriesgándose a cometer un error fatal.