Ahora que hemos conseguido los primeros clientes todo va a venir rodado (¿o no?)

Dados las enormes dificultades de lanzar al mercado un producto innovador, es natural que muchos ejecutivos de empresas de tecnología cifren la base del éxito en ganar los primeros clientes (que son los más difíciles), en la esperanza de que los siguientes lleguen con menos esfuerzo. Esta esperanza se basa en muchos factores, que van desde el comportamiento de los clientes en mercados más tradicionales, las referencias y el efecto “boca a boca”, hasta las externalidades de red (también conocidas como bandwagon effect) que hacen que cuantos más usuarios utilicen un nuevo producto (ej. mensajería instantánea) más atractivo resulte para los que todavía no lo utilizan. En esencia, bajo esta idea subyace el concepto de una cierta continuidad y homogeneidad en los potenciales clientes.

Sin embargo, como se comprobó tras los primeros intentos de realizar un marketing de productos tecnológicos en los años 1970, el concepto anterior no es cierto. Y la clave tiene que ver nuevamente con el nivel de innovación de los productos. Como se decía en ¿Cuánto de innovador es un producto o tecnología?, toda innovación produce una cierta discontinuidad -en cuanto que exige cambios en el comportamiento de los usuarios, en la infraestructura para soportar su uso, etc.- y no todos los potenciales clientes responden igual ante ella. Ésa es la causa de que un estilo clásico de marketing (“a lo Procter & Gamble”, por así decirlo) aplicado a las innovaciones discontinuas obtuviera resultados impredecibles y decepcionantes.

Para explicar las diferencias entre usuarios el marketing adoptó los modelos de difusión, originarios de las ciencias sociales, que explican el modo en que las comunidades adoptan la innovación (véase, por ejemplo, “Diffusion of Innovations” de Everett Rogers). Aplicado al marketing, el modelo (conocido como Technology Adoption Life Cycle, TALC) clasifica a los usuarios en una serie de perfiles psicográficos en función de una variable principal: su respuesta a la discontinuidad. Estas categorías de usuarios recibieron los nombres ya clásicos (y bastante expresivos) de Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority y Laggards.

Cuando una innovación discontinua se lanza al mercado es necesario conseguir inicialmente el respaldo de las categorías de usuarios más innovadores (menos aversos al riesgo y más dispuestos a experimentar) para posteriormente ir adaptando el marketing y avanzando hacia esa mayoría de usuarios (más conservadores) que constituyen nuestro último objetivo. Aunque el modelo se basa en la heterogeneidad de los potenciales clientes -en cuanto a su respuesta frente a la innovación- sigue asumiendo una cierta continuidad entre ellos en el sentido de que una vez ganada una categoría de usuarios, y apoyándonos en ella, podemos ganar la siguiente.
Este enfoque se aplicó con relativo éxito al marketing de tecnología en los años 1980, logró que se popularizaran términos como Early Adopters (el primer blanco de todo high-tech marketer) y parecía capaz de dar una respuesta afirmativa a la pregunta que da título a esta nota.

Lamentablemente pronto se descubrieron fallos en el modelo. Llegó a ser un patrón muy repetido que algunas nuevas empresas tecnológicas llegaran a tener un cierto éxito inicial para pasar después a una fase de estancamiento fatal. La clave para explicar este fenómeno vino de la mano de Geoffrey Moore, quien en su libro "Crossing the Chasm" cambió las bases del marketing tecnológico. Para él, el TALC es fundamentalmente válido pero hay que revisarlo para incorporar discontinuidades entre las categorías de usuarios.

Moore encontró que entre las categorías del TALC -que él pasó a llamar Technology Enthusiasts, Visionaries, Pragmatists, Conservatives y Skeptics- existen diferencias que impiden que un grupo acepte un nuevo producto si se le presenta del mismo modo que al grupo inmediatamente anterior; brechas de credibilidad que hacen que el marketing pierda impulso y que dificultan el ir progresando de un grupo a otro.

Y la más importante de todas estas discontinuidades es la que existe entre lo que Moore llama el Early Market y el Mainstream Market, en la frontera entre los Visionarios y los Pragmáticos, y que él llamó The Chasm (el abismo), porque puede pasar desapercibido y llegar a estrangular el desarrollo de la empresa en su inicio.

La causa fundamental de este abismo es que, al contrario de los Visionarios que buscan mejoras radicales que les otorguen ventajas competitivas y para ello están dispuestos a aplicar tecnologías innovadoras (y no suficientemente probadas), los Pragmáticos buscan soluciones probadas y completas que les permitan mejorar la productividad de las operaciones actuales. Para un Pragmático, el uso de una mueva tecnología que hacen los Visionarios no sólo es en cierto modo “perturbador” y “peligroso”, sino que nunca constituye una referencia. Esta dificultad para que los clientes visionarios sirvan de palanca para llegar a los pragmáticos crea un bloqueo que hace que las empresas innovadoras, una vez conquistada su cuota de early adopters, se estanquen sin ser capaz de penetrar en el gran mercado y lleguen a perecer, una vez consumidos sus recursos.

Para salir de este bloqueo Moore propone una estrategia basada en seleccionar un, y sólo un, segmento objetivo (que él llama cabeza de playa) y construir una solución completa (whole product) para dicho segmento que nos asegure su dominio. El whole product, concepto popularizado inicialmente por Theodore Levitt en “The Marketing Imagination” está constituido por los productos y servicios necesarios para que los clientes del segmento objetivo satisfagan su razón para comprar. Una vez conquistada esa cabeza de playa se debe ir saltando a otros segmentos contiguos, desarrollando soluciones completas adaptadas a ellos, en un escenario que Moore gráficamente denomina “juego de bolos”.

La estrategia de Moore causa cierto rechazo inicial, ya que básicamente se resume en que para cruzar el abismo hay que apostar por "poner todos los huevos en la misma cesta". Sin embargo, insiste él, no perseguir una cabeza de playa inicial, e intentar ofrecer un producto bueno para todos los usuarios lleva a dispersar los esfuerzos para al final no conseguir un producto excelente para nadie.

En conclusión, la perspectiva de caer en el abismo es una realidad para muchas empresas innovadoras. Lo importante es ser capaz de reconocerlo y gestionarlo adecuadamente, tanto en lo que se refiere al mercado y los clientes -aplicando las estrategias adecuadas- como desde el punto de vista de los recursos y los inversores.